Il Performance Management come leva di sviluppo

A cura di Francesca Maggioni, Senior Consultant

Il Performance Management è un sistema ormai consolidato per la gestione di obiettivi e risultati nelle Organizzazioni, tanto da essere diventato parte del DNA di manager e lavoratori. Rappresenta infatti lo strumento più efficace attraverso cui un manager può orientare il contributo dei collaboratori nella direzione degli obiettivi di gruppo, e per il lavoratore stesso un mezzo semplice per avere chiare le aspettative attese dal suo operato.

Questo sistema è però andato oltre il suo ruolo di processo routinario, da ripetere di anno in anno, svelandosi invece in tutta la sua “valenza formativa”, come leva di sviluppo per una cultura della performance e della valutazione, che guidi la crescita e il miglioramento di tutti gli attori che vi sono coinvolti. I manager sono portati a rinforzare le proprie competenze gestionali, i lavoratori sono spinti a rinsaldare il senso di controllo e la responsabilità dei propri obiettivi, inclusi quelli di sviluppo personale. Nel corso degli incontri previsti dal processo, ciascun manager può inoltre aiutare i propri collaboratori ad avere più chiari ruolo e aree di responsabilità, identificare aree di sviluppo su cui intervenire e discutere possibili aspirazioni professionali, alimentando così anche processi di crescita individuali.

Il processo di Performance Management nelle sue fasi

Facciamo però il punto su come il Performance Management si realizza. Infatti, seppur specifico per ciascuna azienda – ad esempio nei tempi, nella strutturazione dei ruoli o nella segmentazione delle responsabilità – il processo segue un “ciclo di fasi” che si susseguono in modo regolare di anno in anno.

La prima fase, di solito a inizio anno (a fine gennaio o febbraio), è la Definizione degli Obiettivi. Ciascun lavoratore discute e formalizza, assieme al proprio manager, i propri obiettivi che lo orienteranno nei mesi a seguire. Parliamo degli obiettivi di business o progettuali, ma anche di quelli individuali e di sviluppo.

Rispetto ai primi, per poter generare valore, ogni singolo obiettivo dev’essere allineato con quelli dell’organizzazione, contribuendo al loro raggiungimento.

Rispetto ai secondi, si dovranno definire anche agli obiettivi di crescita personale e di miglioramento del lavoratore, relativi alle sue aree e competenze da rafforzare. Manager e collaboratore – generalmente con l’aiuto della funzione HR – potranno così costruire un piano di sviluppo individuale con le azioni formative e gli strumenti ad hoc a supporto di questi obiettivi peculiari.

Conclusa questa prima fase, nel corso dell’anno è necessario un continuo Monitoraggio, sottoforma di incontri, quanto più regolari tra capo e collaboratore. Vi si potranno valutare lo stato di avanzamento degli obiettivi, le difficoltà intervenute o le eventuali nuove priorità aziendali, ma anche l’andamento del percorso di sviluppo del lavoratore o l’emergere di nuovi gap di competenze su cui intervenire. Questi sono i momenti in cui ciascun manager ha la possibilità di restituire un feedback al collaboratore, per rafforzare azioni positive, evidenziare comportamenti migliorabili o gestibili in modo più efficace, premiare buoni risultati realizzati o capire assieme in che modo recuperare situazioni di difficoltà. Il collaboratore, in questi momenti, è responsabile di ascoltare e comprendere i messaggi del manager, per poi discutere assieme i cambiamenti necessari anche ai propri piani d’azione. Deve anche comunicare apertamente.

Questa fase di monitoraggio diventa un processo continuo di comunicazione: non ci si può aspettare che il colloquio di valutazione a fine anno sia l’unico momento formale tra manager e collaboratore. Quanto più saranno stati regolari e onesti nei loro incontri, tanto minore sarà la “sorpresa” al momento della valutazione, ultima fase del processo, e tanto maggiori saranno gli elementi raccolti per discutere assieme gli scenari futuri e di sviluppo del collaboratore.

All’interno di quest’ultima fase, il Colloquio di Valutazione, manager e collaboratore verificano quanto e come siano stati realizzati gli obiettivi assegnati a inizio anno, il che andrà a definire anche la “ricompensa” collegata al livello di performance realizzato: un bonus in denaro (MBO, una-tantum) o – come sempre più spesso accade – la partecipazione a progetti strategici, nuove opportunità di carriera, piani di welfare o programmi di sviluppo individuali quali master e certificazioni.

È in prossimità della chiusura d’anno che il lavoratore dà il via a quest’ultima fase, completando la propria autovalutazione e inviandola al manager che, una volta ricevuta, potrà procedere a sua volta con la valutazione del collaboratore. Sarà poi responsabilità del manager fissare un incontro per discutere assieme al collaboratore gli appraisal realizzati, analizzando elementi e motivazioni a supporto di entrambi e verificando le motivazioni di eventuali distanze nelle valutazioni.

Fondamentale, all’interno di questo momento, è sempre la restituzione di un feedback, preparato e strutturato, da parte del manager. Non basta infatti passare in rassegna i singoli obiettivi e definire il loro livello di realizzazione: questo momento è una tappa importante del percorso di crescita del collaboratore. Così come, per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, sono fondamentali la condivisione di informazioni ai lavoratori e il loro coinvolgimento nella gestione attiva della performance, allo stesso modo l’offerta di feedback (come scambio reciproco) rappresenta un momento indispensabile per aumentare l’autoconsapevolezza nel collaboratore, punto di partenza del suo percorso di sviluppo.

Una volta completata questa fase di valutazione, il ciclo ricomincia di solito proprio all’interno dello stesso momento valutativo: il colloquio di valutazione e quello di definizione dei nuovi obiettivi tendono infatti a sovrapporsi. Il manager apre alla definizione degli obiettivi per l’anno a venire, condividendoli e discutendoli con il collaboratore e validandoli successivamente.

Come dev’essere un buon obiettivo? S.M.A.R.T.(E.R.)!

Come abbiamo visto, manager e collaboratore discutono e condividono i risultati attesi dal lavoratore per l’anno a venire. Alla base del raggiungimento di un risultato c’è però un fattore molto importante, ossia un obiettivo ben formulato, che sappia guidare il lavoratore in modo semplice, ma estremamente efficace: tale obiettivo dev’essere definito attraverso una frase semplice ma completa, secondo il modello S.M.A.R.T., acronimo delle sue caratteristiche.

S come SPECIFICO

Un obiettivo deve definire in modo preciso, chiaro e concreto cosa si deve raggiungere, riferendosi a qualcosa di specifico e non vago. Non si deve lasciare spazio ad interpretazioni o ambiguità che rischiano di sviare il lavoratore in azioni e comportamenti non focalizzati sui risultati attesi.

M come MISURABILE

In un obiettivo ci devono essere dei parametri quantificabili che, senza equivoci, permettano di capire se e quanto i risultati siano stati raggiunti. Questa è una condizione indispensabile, anche per consentire un monitoraggio in corso d’anno.

Avere una declinazione dell’obiettivo secondo una scala numerica è estremamente facilitante. Tuttavia questo non esclude di poter avere degli obiettivi qualitativi che, se correttamente formulati, possono essere ugualmente verificati. Ad esempio utilizzando una scala binaria (sì/no) o una scala in categorie (ad esempio gradimento alto/medio/basso), con descrizioni molto chiare ed esaustive delle classi stesse. E questo è indispensabile per non lasciare la valutazione degli obiettivi qualitativi alla totale soggettività del valutatore, senza parametri oggettivi di riferimento.

A come ACCESSIBILE

Un obiettivo dev’essere sfidante e in grado di stimolare, ma allo stesso tempo oggettivamente raggiungibile, sulla base delle risorse e competenze a disposizione del lavoratore. Non bisogna infatti dimenticare che un obiettivo non raggiungibile può avere un effetto demotivante e frustrante sul lavoratore, allo stesso modo di uno facilmente raggiungibile.

R come RILEVANTE

Per essere rilevante un obiettivo dev’essere coerente con la mission aziendale e distintivo nel suo impatto organizzativo. Ma lo stesso tempo dev’essere utile e stimolante per il lavoratore stesso, tanto da permettere di trarre benessere, soddisfazione e autorealizzazione.

T come definito nel TEMPO

Un obiettivo dev’essere anche definito nella sua tempistica, si deve cioè stabilire entro quanto tempo sia da raggiungere, prevedendo una scadenza specifica e, se possibile, una serie di step intermedi di verifica. Questo assicura che il piano d’azione che ne consegue sia verificabile e modificabile di giorno in giorno, in base ad un monitoraggio regolare. Non assegnare indicatori temporali non solo pone a rischio il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma priva il lavoratore di un utile riferimento per focalizzarsi e definire le priorità.

Sempre più spesso, negli ultimi anni, a queste cinque caratteristiche più “consolidate” se ne sono aggiunte altre 2, che hanno portato a definire gli obiettivi S.M.A.R.T.E.R.

E come ECOLOGICO

L’obiettivo deve essere compatibile e coerente con ambiente, cultura, valori, identità e mission, anzitutto del lavoratore, ma anche in modo più ampio dell’Organizzazione in cui opera. Questo livello è indispensabile quando ci si trova a definire gli obiettivi di sviluppo personale: tali obiettivi rispondono non solo a un “cosa”, ma soprattutto a un “perché”, che origina dalla propria visione e dal desiderio di cambiamento ed evoluzione attraverso un’attivazione concreta e consapevole.

R come REGISTRATO

Un obiettivo va scritto nero su bianco, in questo modo non sarà dimenticato. Infatti il rischio è che con il passare del tempo l’obiettivo possa essere progressivamente defocalizzato e tralasciato. Inoltre un obiettivo scritto incoraggia a passare all’azione, ad avviare quindi il piano per il suo raggiungimento, auto-responsabilizzando il lavoratore.

La forza e l’impatto di un buon colloquio di performance: il FEEDBACK!

Come già anticipato, il colloquio di valutazione di fine anno non si può limitare alla sola misurazione del raggiungimento degli obiettivi da parte del collaboratore, perché è l’occasione per un feedback strutturato. Un momento di coinvolgimento e condivisione, fondamentale per il percorso di crescita e valorizzazione del lavoratore in azienda.

Affinché sia efficace, il manager ha la responsabilità di organizzare il colloquio di performance in modo accurato, offrendolo al collaboratore come un “dono”, per la sua apertura al cambiamento e la sua crescita futura.

• Il colloquio non può essere improvvisato ma va pianificato e comunicato al proprio collaboratore per tempo. Non solo il manager, ma anche quest’ultimo ha diritto di avere il giusto tempo per raccogliere le idee.
• Il colloquio va preparato. Entrambi, manager e collaboratore, devono analizzare come gli obiettivi siano stati gestiti nell’anno: risultati, successi e difficoltà, eventualmente anche con esempi concreti. Un aspetto spesso dimenticato in questa fase è lo sguardo al futuro: questo è infatti il momento migliore per fare un bilancio, anche del piano di sviluppo del lavoratore, e far emergere ambizioni, aspettative, bisogni e propositi.
• Che sia in presenza o da remoto, l’ambiente del colloquio dev’essere tranquillo, confortevole e riservato. Non è opportuno farlo in un open-space o in una stanza con diverse altre persone: ci sarebbero numerosi elementi di disturbo e probabilmente la mancanza di privacy inibirebbe un dialogo davvero aperto. Non “incastriamolo” poi in un intervallo di tempo limitato tra un meeting e l’altro, dando l’idea di aver ritagliato del tempo per un’incombenza di poco valore.
• Il feedback va sempre dato con oggettività e specificità, focalizzandosi sui comportamenti e non sulla persona, senza esprimere osservazioni generiche o slegate dal contesto, evitando critiche alla persona o giudizi. Tutto dev’essere guidato dai fatti!
• Durante il colloquio il manager deve sempre mostrare empatia. Deve saper ascoltare e ascoltarsi, utilizzando al meglio le parole e gli aspetti non-verbali (tono, gesti, postura), prestando molta attenzione alle reazioni del collaboratore. Un manager si deve sempre ricordare che il colloquio di performance è un dialogo, in cui non solo si parla, ma si lascia molto spazio anche all’ascolto.
• Va infine ricordato che la calma è l’elemento facilitante del colloquio stesso: meglio evitare di dare un feedback quando si è arrabbiati, stanchi o frustrati, perché la situazione potrebbe degenerare. Nel caso in cui ciò si verifichi nel corso del colloquio, meglio prendersi una pausa o rimandare ad altro momento.

Un suggerimento, che spesso facilita lo svolgimento del colloquio invita a partire con un feedback sugli aspetti positivi: un buon risultato, un comportamento encomiabile, il completamento con successo di un percorso formativo, la crescita in alcune competenze. Ciò predispone il lavoratore all’ascolto. Passare poi agli aspetti meno positivi: le aree migliorabili, i risultati non raggiunti e i cambiamenti che si vorrebbero osservare o gli errori che non si vorrebbero vedere ripetuti. Il manager completa la restituzione al lavoratore con un’affermazione finale positiva e di incoraggiamento, accompagnata da un’offerta di aiuto e di supporto.

E il collaboratore? Saper ricevere un feedback in modo costruttivo è importante, spesso però difficile, anche quando ci si presenta al colloquio con un atteggiamento propositivo e aperto al miglioramento.

La situazione diventa infatti complessa soprattutto se nel corso del colloquio con il proprio manager vengono comunicati anche degli aspetti negativi e delle aree di non piena soddisfazione. La prima sensazione di un collaboratore può essere di demoralizzazione. Ci si sente feriti nell’orgoglio, offesi, anche incompresi da un manager che ci vede in modo molto diverso da come ci si percepisce. Alcuni aspetti importanti per trasformare questo vissuto negativo in una spinta al cambiamento e al miglioramento sono:

• Non prendere mai il feedback sul personale e non mettersi sulla difensiva. Non dare immediatamente risposte “di pancia” e potenzialmente aggressive, ma fermarsi invece a riflettere, facendo diminuire l’attivazione emotiva.
• Porre al proprio manager domande sugli aspetti meno chiari della valutazione o per comprendere meglio i cambiamenti attesi.
• Chiedere a sé stessi che cosa fare per migliorare: questo è un aspetto fondamentale per abbassare le difese e arrivare progressivamente a comprendere il significato più profondo del feedback che si è appena ricevuto.

Un colloquio di performance permette ad un manager di dare un feedback, che non è un giudizio, un’opinione o un consiglio, e nemmeno una semplice valutazione, positiva o negativa. Piuttosto è un aiuto al collaboratore a scoprire le proprie aree cieche e aumentare il proprio livello di consapevolezza.

Chi lo riceve, può decidere se ascoltarlo o non ascoltarlo. Se sì, il feedback diventa un momento costruttivo per riflettere su di sé e su come si è visti dagli altri, permettendo di sbloccare ciò che ostacola la crescita personale, anche per il raggiungimento di una buona performance.